Operational Excellence — Alles in Butter?

Wer wünscht sich das nicht: alles in Butter! Zuhause wie im Job — die Dinge laufen wie geschmiert. Das Gefühl, das wirklich alles stimmt, erlebt jeder sicher von uns (mindestens) einmal im Leben. Ein Dauerzustand ist es aber leider per se nicht.

Tatsache ist, dass in beiden Lebensbereichen die Erreichung dieses positiven Zustands stetige Wachsamkeit und Vorarbeit erfordert. Dies gilt umso mehr, als Gesellschaft und Individuum, ausgelöst durch die Pandemie, gerade intensive Zeiten beschleunigter Transformationsprozesse erfahren und somit alte Routinen und Selbstverständlichkeiten über Bord werfen müssen.

Eine der unmittelbarsten Auswirkungen für Privatwirtschaft wie öffentliche Bereiche ist die Verlagerung nahezu aller Berührungspunkte (Touchpoints) mit dem Kunden ins Digitale und Virtuelle. Sie als Dienstleister im Kundenservice tragen dabei die Hauptlast, die jedoch zugleich eine ungemeine Chance ist, in dieser Transformations- und Wachstumsphase in jeder Hinsicht zu den Gewinnern zu gehören.

Als Experten für Qualitätsmanagement im Kundenservice ist es uns ein wichtiges Anliegen, das Know-how einzubringen, mit dem Sie und Ihr Unternehmen die Weichen für die Zukunft und für das „Alles-in-Butter-Gefühl“ richtig stellen. So bei der Frage, wie Sie trotz wachsender Anforderungen auf allen Ebenen (beispielsweise die gestiegenen Qualitätsansprüche seitens Kunden und Auftraggebern) und struktureller Veränderungen (man denke an Call-Agenten im Home Office) Effektivität und Effizienz Ihrer Kernprozesse und deren stetige Optimierung, kurzum die Operational Excellence (OpEx), nicht aus den Augen verlieren.

Dabei können wir Ihnen jetzt schon versprechen: Mit den richtigen Maßnahmen zur Qualitätssicherung amortisiert sich Ihre Investition nachweislich direkt durch die durch sie hervorgerufenen Einsparungseffekte! Es ist zugleich eine Investition, die Ihr Unternehmen zukunftssicher macht und damit wettbewerbsfähig aufstellt.

Qualitätskontrollen sind in der Produktion von Gütern eine Selbstverständlichkeit. Die Auslieferung eines fehlerhaften Produktes kann gefährliche und teure Konsequenzen haben, zum Beispiel angesichts möglicher Unfälle und Verklagung in der Automobilindustrie. Auf den ersten Blick scheint diese Gefahr in der Dienstleistung wie im Customer Service nicht so groß zu sein, weshalb der Qualitätssicherung häufig nicht genügend Beachtung geschenkt wird. Doch teuer kann es auch hier allemal werden. So wie mit der Bußgeldzahlung in Höhe von € 900.000, die dem Internet-Dienstleister 1&1 für einen Datenschutzverstoß in der Firmenhotline im vergangenen Jahr auferlegt wurde. Durch schlechten Service, wozu auch die mangelnde Berücksichtigung der DSGVO und Compliance-Vorgaben gehören, entstehen vielfältige weitere Folgekosten, die vielleicht nicht direkt ins Auge springen, sich aber womöglich bereits in kontinuierlich steigenden Rechnungen Ihrer Dienstleister niederschlagen. Unnötige Mehrfachkontakte, falsch erfasste Bestellungen oder Aufschläge bei Umbuchungen führen beispielsweise zu höheren Bearbeitungszeiten und damit steigenden Kosten. Und die unbemerkte Abwanderung mit dem Service unzufriedener Kunden ist dabei noch gar nicht eingepreist. Verlassen Sie sich nicht nur auf die Reportings Ihrer Dienstleister, sondern implementieren Sie eine Kontrolle Ihrer KPIs mit professionellem Qualitätsmanagement.

Wie kann man nun das Qualitätsniveau eines Customer Service Centers messen?

Wir unterscheiden dabei schadensrelevante, fachliche und kommunikative Kriterien. Einen unmittelbaren Schaden ziehen beispielsweise vermeidbare Mehrfachkontakte, Vorgänge, die zu Reklamationen führen, nicht genutzte Verkaufschancen oder falsch erfasste Aufträge nach sich. Mangelnde Kundenzufriedenheit, fehlende Hinweise auf AGB, Buchungs- oder Stornierungsoptionen und Datenschutzverletzungen ordnen wir den mittelbaren Schäden zu, wobei letztere ein besonders hohes Risiko für Ihre Leistungsbilanz darstellen. Fachliche Kriterien betreffen die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter. Hier wird zum Beispiel untersucht, ob ein Anliegen korrekt gelöst werden konnte (wie mit der richtigen Auskunft oder Bearbeitungsweise), ob alle relevanten Inhalte eines Gesprächs dokumentiert und ob die richtigen Maßnahmen eingeleitet wurden. Kommunikative Kriterien sind hingegen Bewertungspunkte, die für eine optimale Gesprächsführung relevant sind. Dazu rechnen wir den Einsatz vereinbarter Begrüßungsformeln, eine serviceorientierte Wortwahl, die Fähigkeit, die Gefühlslage des Kunden widerzuspiegeln, eine klare Sprache sowie deutliche Aussprache oder auch eine freundliche Stimme.

Auf der Grundlage dieser Kriterien erfolgt nun eine differenzierte Analyse und Bewertung der Ist-Situation der Servicequalität. Sie ermöglicht anschließend den gezielten Einsatz entsprechender Qualitätssicherungsmaßnahmen.

Anhand der inhouse erhobenen Daten aus zehn Kundenprojekten mit insgesamt 11.000 Prüfungen zeigt sich die Wirksamkeit der von unseren Experten getroffenen Maßnahmen schon über einen kurzen Zeitraum: Bereits die ersten vier Prüfungsmonate weisen eine durchschnittliche Steigerung der Qualitätswerte von 50 Prozent beziehungsweise von 14 Prozent monatlich auf.

Die positive Korrektur schädlichen Kommunikationsverhaltens ließ sich dabei, mit einer durchschnittlichen Steigerung von 19 Prozent monatlich, am schnellsten einstellen, was wesentlich damit zu tun hat, dass seine negativen Konsequenzen in Form von Umsatzverlusten und Imageschäden für das Unternehmen für die Service-Mitarbeiter leicht nachvollziehbar sind. Dies gilt insbesondere bei den unmittelbar schadensrelevanten Kriterien, wie unsere Detail-Auswertung „Entwicklung der schadensrelevanten Fehlerquote“ (in Prozent) aufzeigt. Die fachlichen Kompetenzen wurden hingegen innerhalb der ersten vier Prüfungsmonate um 13 Prozent optimiert; hier spielen komplexere Lernprozesse und die Handhabbarkeit der benutzten Systeme eine verzögernde Rolle. 10 Prozent Qualitätsverbesserung stellen sich im gleichen Zeitraum bei der Kommunikation ein — hier geht es häufig darum, ritualisierte Kommunikationsmuster aufzubrechen und neue Fähigkeiten für eine erfolgreiche Gestaltung des Kundendialogs zu entwickeln, was naturgemäß mehr Zeit erfordert.

Wir haben immer auch die „Employee Experience“ im Blick und arbeiten auf der Grundlage arbeitspsychologischer Studien, mit denen Sie Zufriedenheit und Leistung Ihrer Mitarbeiter langfristig erhöhen können. Hier kommen Erkenntnisse aus „Hawthorne Effekt“ und „Social Learning“ gewinnbringend zum Einsatz.

Der Blinde Fleck

Change Management im Allgemeinen oder verschiedene Qualitätssicherungsmaßnahmen im Einzelnen erfolgreich umzusetzen, geht meist nicht ohne professionelle externe Unterstützung und den Einsatz tiefgehender arbeits- und sozial-psychologischer Erkenntnisse. Der erste Schritt ist die Sensibilisierung für bestehende Schwachstellen, für welche man, sozusagen, häufig auf einem Auge blind ist. Lassen Sie uns also über den blinden Fleck sprechen.

Der blinde Fleck, auch Papille oder Mariotte-Fleck genannt, bezeichnet die Stelle des Auges, an der der Sehnerv auf die Netzhaut auftrifft. Da an der Austrittsstelle des Sehnervs keine lichtempfindlichen Rezeptoren sitzen, ist das Auge an dieser Stelle tatsächlich blind. Im übertragenen Sinn werden blinde Flecken als Persönlichkeitsanteile bezeichnet, die einem selbst nicht bewusst sind, andere aber durchaus wahrnehmen.

Dieser psychologische Aspekt ist auch bekannt aus dem sogenannten Johari-Fenster, das aufzeigt, warum Feedback von außen für die Persönlichkeitsentwicklung so wichtig ist. Nur mithilfe von Rückmeldungen können wir unseren blinden Fleck aufhellen. Ziel dieser wissenschaftlichen (sozialpsychologischen) Methode ist es, die Selbst- und Fremdwahrnehmung zu visualisieren. Diese geht oft weit auseinander.

Durch den Aufbau können die unterschiedlichen Wahrnehmungen direkt nebeneinandergestellt und verdeutlicht werden. Das Johari-Fenster wird besonders häufig in der Beratung und Teamentwicklung eingesetzt. Wer versteht, wie man selbst auf andere oder Außenstehende wirkt, entwickelt ein größeres Verständnis für deren Verhalten und fördert somit Vertrauen und Kooperation. Mit dem Einsatz dieser Erkenntnisse wird beispielsweise das Verständnis für die Notwendigkeit externer Qualitätsprüfungen gefördert.

Das Spezialisten-Team der Bolzhauser AG verschafft Ihnen mit der entsprechenden Erfahrung und strategischem Weitblick nicht nur einen tiefen Einblick in Qualität und latente Risiken Ihrer aktuellen Service-Leistung — hier haben wir auch den blinden Fleck im Visier! Es unterstützt Sie ebenfalls bei der Behebung grundsätzlicher Qualitätsprobleme Ihres Call Center-Dienstleisters, wenn dieser unter hoher Fluktuation und Rekrutierungsproblemen leidet oder die Organisation von Qualitätskontrollen keine Akzeptanz findet und die Umsetzung von Qualitätssicherungsmaßnahmen bei auffällig schlechter Servicequalität (negative Testberichte, Anstieg der Reklamation, Eindruck der Geschäftsleitung) nicht angenommen wird. Wir stehen Ihnen auch mit Rat und Tat beiseite, wenn ein Wechsel Ihres Dienstleisters ansteht, Produkteinführungen oder ähnlich spezielle Kampagnen eine Qualitätssicherung benötigen, Datenschutzmaßnahmen implementiert oder die Einführung eines Bonus/Malus-Systems als Steuerungsinstrument eingeführt werden soll.

Wir sind alle soziale Wesen. Wie können wir wissenschaftliche Erkenntnisse für eine produktive Arbeitsorganisation nutzen?

Arbeiten im Großraumbüro, Überwachung der Arbeitsleistung… das hört sich nach Stress an.
Tatsächlich aber weckt diese Situation auch positive Effekte im Homo Faber, dem schaffenden Menschen. Im Hawthorne-Experiment untersuchte man zunächst, ob eine Veränderung der Lichtverhältnisse Auswirkungen auf die Arbeitsleistung einer Gruppe von Arbeiterinnen hatte. Tatsächlich stieg die Arbeitsleistung der Experimentalgruppe bei besseren Lichtverhältnissen. Allerdings stieg die Leistung auch in der Kontrollgruppe, die bei unverändertem Licht arbeitete. Die Leistungssteigerung blieb sogar erhalten, als wieder zur ursprünglichen Beleuchtungsstärke zurückgekehrt wurde.

Betriebswirtschaftlich gesehen war die Entdeckung des Hawthorne- Effekts ein Mitauslöser für die Erkenntnis, dass menschliche Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich auch von den sozialen Faktoren geprägt ist. Beziehungsweise, gemäß der Social-Facilitation-Theorie: Lebewesen erzielen bei bloßer Anwesenheit von Artgenossen bei einfachen Aufgaben bessere Resultate. Bei komplexen Aufgaben kehrt sich dise Erleichterung um und die Leistung der Person sinkt.

Die anhaltende Aufmerksamkeit des Studienleiters brachte die Arbeiterinnen dazu, sich zu einer Leistungssteigerung anspornen zu lassen. Übersetzt in eine Customer Service-Tätigkeit in einem Großraumbüro bedeutet das, dass die Transparenz in Bezug auf die eigene Leistung – wie Dashboard- Anzeigen über Menge und Dauer der geführten Gespräche, also das Gefühl, stets „gesehen“ zu werden einen positiven Einfluss auf die Agenten hat, indem sie fokussierter arbeiten. Sobald es allerdings um komplexere Tätigkeiten geht, ist es förderlicher, beispielsweise Backoffice-Mitarbeitende  nicht im Großraumbüro, sondern in kleineren Gruppen einzusetzen.

Für unsere Qualitätsmanagement- Spezialisten ist es gerade eine spannende Frage zu untersuchen, welchen Einfluss fehlende Gruppendynamik und persönliche Kontrolle auf das Arbeiten im Home Office hat, das im Zuge der Pandemie vielerorts ermöglicht wurde – und teilweise auch dauerhaft bestehen bleiben wird. Und im Anschluss die richtigen Qualitätsmanagement-Tools einzusetzen, um die optimale Service-Qualität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Heimarbeitsplatz zu gewährleisten. Bei Tätigkeiten im Home Office kann beispielsweise mit dem Einsatz Künstlicher Intelligenz frühzeitig die Simmungslage in der Kommunikation Ihrer Servce-Mitarbeitenden ermittelt und dargestellt werden, so dass sich unmittelbar positive Korrekturen ableiten lassen.

Die Erwartungen der Unternehmer an Inhouse-Call Center oder externe Dienstleister sind kontinuierlich gestiegen. Nur mit einem exzellent geführten operativen Betrieb kann man Kundenansprüchen gerecht werden und dem Druck der Mitbewerber standhalten — auch aus dem benachbarten Ausland, die mit niedrigerem Kostenniveau punkten können. Ohne die passenden Strategien und Umsetzungskonzepte zu Operational Excellence Programmen laufen Sie mittelfristig Gefahr, in eine nachteilige Wettbewerbs-Situation zu geraten oder gar in Ausschreibungen oder Vergabeverfahren überhaupt nicht mehr berücksichtigt zu werden.

Wie wäre das? Ihr Customer Service Center liefert ein hohes Service-Level bei kontinuierlich sinkenden Kosten. Ihr Net Promoter Score und Ihre First Solution Rate sind spürbar gestiegen. Durch eine optimierte Gesprächsführung und Steigerung der fachlichen Kompetenz ihrer Agenten sind die Gesprächszeiten kürzer geworden bzw. die Average Handling Time sinkt. Die Kundenabwanderung befindet sich auf einem Tiefstand. Es wurden gute Mitarbeiter gefunden (und gebunden!), Arbeitsanweisungen werden umgesetzt, sie fühlen sich wohl und weisen weniger Fehlzeiten auf. Alle Kanäle, Telefon, Chat und Mail, sind optimal erreichbar und funktionieren im Rahmen der gewünschten schnellen Antwortzeiten. Die Soft Skills und Effizienz Ihrer Mitarbeiter lassen ebenfalls nichts zu wünschen übrig.

Das Bolzhauser-Team unterstützt Sie bei der Analyse, Optimierung und Implementation von Customer Service-Lösungen und berät Sie bei allen Fragen rund um eine wirksame Gestaltung der Customer Journey. Vereinbaren Sie hier ein kostenloses Erstgespräch für Ihre Operational Excellence!

PS: „Alles in Butter“ — diese Redewendung stammt übrigens aus dem Mittelalter. Damals wurden teure Gläser aus Italien über die Alpen nach Deutschland transportiert. Damit die wertvolle Fracht auf dem holprigen Weg nicht in die Brüche ging, kam ein findiger Händler auf die Idee, die Gläser in Fässern zu verstauen und anschließend mit heißer, flüssiger Butter zu begießen. Mit der sich abkühlenden, fest gewordenen Butter waren dann auch die Gläser fixiert. Und das Gerumpel auf den Wagen konnte ihnen nichts mehr anhaben. So war eben „alles in Butter“!